Mai
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Unternehmensberater – das Image
Es gibt Berufsstände, die keinen besonders guten Ruf haben: Lehrer, Rechtsanwälte, Makler oder Bankräuber zum Beispiel.
Auch Unternehmensberater genießen kein gutes Image. Der Titel ist nicht geschützt, in Konsequenz laufen einige schwarze Schafe herum. Doch jeder Berufsstand leidet unter einer Minderheit, die den Ruf der Gesamtheit schlecht macht.
Oft wird Unternehmensberatern vorgehalten, sie litten am “Helikopter-Syndrom”, das heißt, über den Dingen zu schweben, von Zeit zu Zeit mit großem Lärm einzufliegen, viel Staub aufzuwirbeln und dann wieder in den Wolken zu verschwinden.
Besonders kleine und mittelständische Unternehmen stehen Beratern deshalb vielfach reserviert gegenüber. Schließlich hat man das eigene Geschäft seit Generationen erfolgreich am Markt etabliert und muss sich nichts von externen Theoretikern (“Schlaubergern”) erzählen lassen. Und in der Tat sind viele mittelständische Kunden “beratungsresistent”. Das muss man respektieren.
Damit ein Berater überhaupt sinnvoll für ein Unternehmen tätig werden kann, müssen in der Tat einige Voraussetzungen erfüllt sein – und zwar auf beiden Seiten. Das Unternehmen muss dem Berater gegenüber offen sein - im Gegenzuge darf es von ihm auch einiges erwarten, zum Beispiel Fach- und Branchenkenntnis.
Komplexe Anforderungen
Die Welt ist zu komplex geworden, als dass ein Unternehmer alle Anforderungsbereiche noch alleine überschauen könnte. Deshalb braucht er besonders angesichts des deutschen Steuerrechts unbedingt einen guten (!) Steuerberater. Auch ein seriöser Bankberater ist Gold wert, ebenso wie ein professioneller Versicherungsmakler. Wenn es um Prozessoptimierung oder Marktaktivitäten geht, kommt durchaus auch ein Unternehmensberater in Frage.
Distanziertes Beteiligtsein – reflexive Kumpanei
Durch seine unparteische “Distanz” und seine “Außensicht” erkennt der Berater oftmals Dinge, die dem Kunden auf Grund von sog. ”Betriebsblindheit” manchmal selber entgehen. Ich entsinne mich zum Beispiel an einen technischen Großhandel, dessen Geräteausstellung ich als unattraktiv, vor allem aber als völlig unterbeleuchtet fand – eine dunkle “Räuberhöhle”. Flugs wurde die Luxzahl (Lichtstärke) gemessen – und siehe da, knapp 100 Lux direkt unter vorhandenen Leuchten; gefordert wären 500, punktuell auch 1000 Lux. Dem Kunden war es peinlich, von mir darauf aufmerksam gemacht zu werden: “Das hätte uns doch selber schon längst auffallen müssen!” Heute empfängt den Kunden eine völlig neu gestaltete Ausstellung mit komplett neuer Beleuchtungsanlage.
Der Generationenkonflikt
Gute Berater finden auch “das Problem hinter dem Problem” (die weniger qualifizierten Kollegen behandeln gerne nur die Symptome). Als Beispiel mag jenes Unternehmen dienen, in dem die Junioren nicht den Mut hatten, den alten Herren mit seinen nahezu 80 Lebensjahren aus dem Chefsessel in den Ruhestand zu locken. “Alles über meinen Tisch” war seine oberste Devise. Dass seine Söhne alle hervorragend ausgebildet und auf dem neusten Stand waren, ließ er nicht gelten. Deren Entscheidungen wurden bei Laune und Bedarf innerhalb von Tagesfrist revidiert. “Absurdistan” nannte er die zaghaften Expansionsstrategein seiner Junioren – und entzog dem Unternehmen flugs das Geld für die notwendigen Investitionen. Erst als der externe Berater ein ernstes Wörtchen mit dem “Alten Herren” redete, war dieser zum Einlenken bereit – auch wenn er danach weiterhin den Vorsitz im Aufsichtsrat führte. Das Thema “Nachfolge” zieht sich übrigens durch eine Vielzahl der von uns betreuten mittelständischen Unternehmen.
Beharrungsvermögen und Gratwanderung
Keinesfalls sollte der Berater darauf beharren, immer recht haben oder alles besser wissen zu wollen. Und nicht alles, was unser Berufsstand von sich gibt, muss (für den jeweiligen Kunden) richtig sein. Wir halten es deshalb mit Franz Grillparzer: “Klugheit gibt den Rat, allein die Tat entscheidet.” Der Kunde ist letzte Instanz, es ist sein Unternehmen, er entscheidet.
Oftmals ist die Kundgabe eigener Beratermeinung eine Gratwanderung. Es kann sein, dass dem Kunden die externe Sicht derart zuwider ist, dass er den Auftrag kündigt oder gar nicht erst vergibt. Als Beispiel mag hier jener erfolgreiche Unternehmer dienen, der trotz jahrelanger gravierender Umsatzrückgänge von tendenziell 50% an den inzwischen verstaubten Säulen seines 40jährigen Unternehmenserfolgs festhielt: Barzahlung, Selbstbedienung, keine Lieferung, keine Beratung.
Erst nach einer Serie von Workshops, vor allem gekennzeichnet vom betretenen Schweigen seiner leitenden Angestellten, in denen sich der Berater durch die Infragestellung dieser tradierten Säulen beim geschäftsführenden Gesellschafter unbeliebt machte, war dieser zu Veränderungen bereit. Heute erstrahlt das Unternehmen in neuem Glanz, doch mit mir hadert der Unternehmer noch immer. Das muss man als Berater auch aushalten können. Wer Recht hat, hat nicht immer Freunde.
Seriosität und Systematik
Gut Ding braucht Weile. Auch Berater können weder hexen noch Wunder erzeugen. Will das Werk gelingen, kommt er nicht einfach mal einen Tag vorbei (siehe oben “Management by helicopter”), sondern begleitet den Kunden bei einer gemeinsam definierten Aufgabe oder einem Prozess.
Und noch etwas: Gute Berater sind “geerdet”, d. h. sie stehen mit beiden Beinen auf dem Boden der Tatsachen und schwadronieren nicht mit englischgefärbten Kauderwelsch. Unsere mittelständischen Kunden mögen das jedenfalls nicht, Konzerne möglicherweise schon.
